L'entreprise fondée par Larry Page et Sergey Brin en 1998 continue à changer les paradigmes du management et de la gestion des ressources humaines. La firme de Mountain View avait déjà imposé à ses ingénieurs de ne pas travailler un jour par semaine, ou plus exactement, de se consacrer à un projet de leur choix, qui soit différent du travail qu’ils effectuent le reste de la semaine. Le bénéfice attendu est évident : l’enrichissement professionnel représente un frein au turn-over et un ferment permanent pour l’innovation. La culture manageriale valorisée est clairement celle de la confiance – confiance dans la soif de connaissances des collaborateurs.
Depuis le début de l’année, Google a également fait évoluer son processus de recrutement… qui reste malgré tout, l’un des plus longs pour le candidat (plusieurs mois d’attente entre le 1er entretien et l’éventuelle proposition d’embauche). La problématique pour Google est en effet triple :
º Comment assurer la croissance en recrutant chaque année plusieurs milliers de collaborateurs créatifs et performants ?
º Comment intégrer ces nouveaux collaborateurs pour préserver les spécificités de la culture Google ?
º Comment traiter efficacement les 100.000 candidatures convergeant chaque mois vers l’entreprise ?
Un questionnaire qui sélectionne automatiquement les candidats sur leur savoir-être
Dans une société technologique, qui a fondé son succès sur un algorithme d’indexation et de classement, on ne s’étonnera pas du choix consistant à trier automatiquement les CV sur la base, justement, d’un algorithme. En revanche, la philosophie du recrutement est assez inhabituelle. Au lieu de sélectionner sur les diplômes et les compétences (le cas échéant, automatiquement), puis d’évaluer en entretien la personnalité, Google a choisi d’inverser le process.
C’est désormais un questionnaire qui analyse en amont les comportements des candidats, c’est-à-dire leur « savoir-être », ou ce que les américains nomment les OCB (organizational citizenship behaviors) – ces comportements spontanés, non récompensés par le système officiel de rémunération et contribuant pourtant au bon fonctionnement de l’organisation. A cet effet, les salariés de Google ont tout d’abord répondu à 300 questions, portant sur leurs habitudes (« quels journaux lisez-vous ? », « avez-vous un chien ? »), leur comportement (« avez-vous déjà créé une association ? ») ou leur biographie (« à quel âge êtes-vous devenu passionné d’informatique ?»). Les réponses ont été corrélées aux indicateurs de performance des salariés. Par cette méthode, Google pense pouvoir prédire et mettre en équation (à travers 25 items) le potentiel des candidats. Parmi les savoir-être contribuant à sa réussite, Google a notamment identifié :
- Un esprit rationnel plutôt qu’intuitif
- Une capacité d’innovation contrôlée (élaborer un sujet original s’inscrivant dans un cadre)
- L’altruisme …
A partir de ces informations, le questionnaire destiné aux candidats a été élaboré. Voici quelques exemples de questions posées : " Le premier jour que vous travaillez chez Google, vous découvrez que votre voisin de bureau est l'auteur du manuel que vous préfériez dans votre première année à l'université. Que faites-vous ? "
› Vous vous inclinez obséquieusement et demandez un autographe?
› Vous faites en sorte de ne faire aucun bruit et vous frappez délicatement sur votre clavier pour ne pas le gêner dans sa concentration ?
› Vous lui offrez chaque jour des barres de chocolat et des caramels ?
› Vous citez votre formule favorite trouvée dans son livre et vous lui expliquez que vous en avez fait votre "mantra"?
› Vous lui montrez comment l'exemple 77 aurait pu être résolu plus simplement avec 34 lignes de code de moins...
" Avez-vous eu des emplois de service comme la livraison de nourriture à domicile ? "
" Détenez-vous un record du monde dans une discipline quelconque ? "
Des entretiens techniques et la validation des futurs collègues
Les réponses à ce questionnaire conditionnent le déclenchement des entretiens (de 8 à parfois 20 !). C’est au-cours des entretiens téléphoniques ou en face-à-face que sont ensuite validées les compétences techniques, réalisés les tests de logique et les mises en situation…. Les intervieweurs sont les futurs collègues, N+1 et N+2 voire le Directeur Général Europe (selon les postes à pourvoir). Ce système permet une intégration plus rapide des nouveaux employés puisqu’ils sont choisis par les équipes.
En positionnant le « savoir être » comme critère de présélection, la politique managériale est clairement affichée : ne pas modifier la culture de l’entreprise (même à long terme). Dans ce but les futurs collaborateurs doivent disposer au préalable « de capacités à avoir les comportements souhaitables dans une organisation comme Google ».
Contrairement, donc, à beaucoup d’entreprises, Google cherche à identifier les comportements « porteurs d’une véritable valeur ajoutée » plutôt que de tenter de les améliorer en agissant sur ses méthodes de management ou son organisation.
Les critiques ne furent évidemment pas longues à venir : certains regrettent que le recrutement devienne « scientifique » (seul l’ordinateur présélectionne les candidats). D’autres soulignent que la recherche de « clones » va à l’encontre de la diversité (source de créativité). Pour autant, cette méthode a un mérite : elle répond à l’enjeu majeur (pour certaines grandes entreprises) du filtrage des candidatures envoyées par le net. Jusqu’à la prochaine innovation… |
Consultez toutes
